“Smontare e rimontare” un’azienda già grande: riportare metodo e governance in un’organizzazione complessa

Crescere in un ecosistema frammentato

Essere già grandi non mette al riparo dai problemi di crescita.

Quando Vittorio Gualtieri ha iniziato il Master in Scalability, Allcore era già un gruppo strutturato, già quotato in borsa, già in espansione. Eppure quella crescita non stava producendo un modello solido e replicabile.

Vittorio è Chief Growth Officer di Allcore, gruppo che riunisce diversi brand di consulenza per piccoli imprenditori: pianificazione fiscale, finanza agevolata, controllo di gestione, formazione manageriale. In pratica, fanno per le piccole aziende quello che le big four fanno per le grandi.

Durante il Virtual Open Day di presentazione della V edizione del Master in Scalability, un evento in cui alcuni ex partecipanti sono invitati a raccontare cosa è cambiato davvero nelle loro aziende dopo il percorso, Vittorio ha spiegato la sfida che si trovava ad affrontare: “avevamo tante business unit, ognuna in una fase di maturazione diversa del proprio modello di business, con team differenti e una crescita un po’ a strappi.”

La questione non era continuare a crescere, ma migliorare la qualità di quella crescita. Come costruire una strategia comune quando hai realtà che funzionano singolarmente, ma non ancora come insieme? Come trasformare un mosaico di business in un’organizzazione capace di crescere in modo controllato?

Durante l’Open Day del 4 dicembre 2025, condotto da Andrea Bonaccorsi, direttore del Master, Vittorio ha raccontato come Allcore ha affrontato questa complessità. Non partendo da zero, ma smontando e rimontando un’organizzazione che aveva ereditato modelli, strutture e pratiche non più adatte a una crescita governabile.

Essere grandi non implica essere scalabili

Allcore è partita con un brand forte, Soluzione Tasse, che aveva industrializzato la professione del commercialista. Da lì sono nati servizi complementari, e quando si sono quotati hanno acquisito altre società. Una crescita rapida che aveva portato a un ecosistema ricco ma frammentato.

Ogni business unit aveva i suoi servizi, i suoi processi, i suoi ritmi. Alcune funzionavano meglio di altre. Ma mancava un modello, un sistema di crescita condiviso.

Vittorio racconta che dopo la quotazione hanno avviato un percorso formativo. Lui ha fatto il Master in Scalability, e questo è servito a portare strumenti concreti dentro l’organizzazione.

Prima mossa: razionalizzare il portafoglio servizi

La prima cosa che hanno fatto è stata razionalizzare il portafoglio. Evitare sovrapposizioni tra brand diversi, far sì che ogni brand avesse servizi core chiari e un segmento identificato in modo preciso.

“Le diverse realtà, da 14-15 servizi che avevano nel portafoglio, hanno ridotto il numero dei servizi a quattro o cinque. E hanno identificato chiaramente il segmento in una maniera estremamente precisa: settore di business, numero di persone, geocalizzazione. Conosciamo tutte le informazioni legate al nostro segmento e al loro bisogno in maniera chirurgica.”

Non è una riduzione per tagliare. È una razionalizzazione per focalizzare. Ogni brand adesso sa esattamente chi serve, con cosa lo serve, come lo intercetta attraverso canali digitali e forza vendita in modo scalabile.

Activity Based Costing: capire dove i costi generano valore

Parallelamente hanno lavorato su un altro fronte: capire la marginalità dei prodotti e verificare se i costi sostenuti generavano effettivamente valore.

Vittorio spiega che hanno usato la metodologia dell’Activity Based Costing, un metodo per attribuire i costi in base alle attività che li generano. Permette di capire quanto costa davvero ogni servizio considerando tutte le risorse che assorbe, e di individuare dove i costi sono eccessivi e dove invece generano valore.

“Tutta la metodologia dell’Activity Based Costing per noi è stata fondamentale per riuscire a capire se i costi che stavamo sostenendo generavano valore. Laddove i costi erano eccessivi, siamo andati ad alleggerire la struttura.”

Questo ha avuto un effetto importante: ha permesso a Vittorio di dialogare direttamente con il CFO dell’azienda e con chi si occupa di planning e controllo. Un anno fa hanno iniziato ad applicare sistematicamente questa metodologia in tutte le organizzazioni.

Struttura organizzativa: distinguere persona e ruolo

Il terzo tema su cui hanno lavorato è stata la struttura organizzativa. Per scalare, Vittorio dice che un’azienda deve fare due cose: capire che ha bisogno di una prima linea manageriale con una cultura comune e una cassetta degli attrezzi condivisa, e distinguere il piano della persona dal piano del ruolo.

Hanno mappato i processi, definito chiaramente i ruoli, realizzato manuali organizzativi. L’obiettivo era eliminare la dipendenza dalla singola persona. “Nel nostro caso, i ruoli organizzativi sono estremamente chiari, il processo esiste e a prescindere dalla persona riusciamo ad andare avanti.”

Questo ha creato tensioni, naturalmente. I manager devono seguire un percorso, e non sempre riescono a fare il cambiamento richiesto. A volte bisogna cambiare le persone. Ma è una fase necessaria per non rimanere dipendenti dalle singole figure.

Governance: la fusione delle società

Un altro tema critico è stato quello della governance. Allcore aveva diverse società partecipate dalla holding, e questo dava alle singole società autonomia, ma limitava la capacità di avere una direzione strategica forte.

E qui Vittorio racconta un episodio che mostra come funziona davvero il network del Master. Durante il corso c’era stata la testimonianza di un imprenditore che aveva raccontato il percorso ventennale della sua azienda. A un certo punto aveva detto una cosa specifica: per avere una governance più forte, avevano iniziato a fondere le società direttamente nella holding invece di tenerle separate.

“Me lo disse un anno prima e io un anno dopo mi sono trovato proprio in quella situazione. Durante un confronto con il CEO gli dissi: forse anche noi dovremmo pensare a fondere alcune società per aumentare la governance.”

Ed è partito un processo di fusione. Le società sono state sciolte e assorbite dalla holding. Non è una decisione da poco: cambia completamente la struttura giuridica e organizzativa. Ma era necessaria per avere una governance più forte.

Digitalizzazione: prima il processo, poi la tecnologia

Vittorio ha toccato anche il tema della digitalizzazione. Allcore aveva solo CRM e alcuni software di ticketing. Hanno deciso di dotarsi di un ERP per rendere i processi più scalabili.

Ma prima di comprare qualsiasi tecnologia hanno fatto una cosa fondamentale: hanno analizzato i processi, capito quali andavano ottimizzati, tenuto solo quelli che generavano valore. Solo dopo hanno introdotto la tecnologia.

“Generalmente in un processo di digitalizzazione questa è una cosa che si sottovaluta sempre: si acquistano software, si acquistano licenze che vengono appiccicate al processo. Invece è il contrario. Prima il processo deve funzionare, poi la tecnologia accelera. Se fai il contrario, non fai digitalizzazione.”

Produttizzazione: verso la consultech

L’ultimo tema affrontato da Vittorio è stato quello della produttizzazione. Verso la fine del Master, il professor Andrea Bonaccorsi ha introdotto questa trasformazione come un passaggio necessario per le società di servizi e di consulenza che vogliono crescere in modo scalabile: spostarsi dalla vendita delle ore del consulente alla costruzione di prodotti replicabili.

Allcore è una società di consulenza. Negli ultimi mesi il team si è posto una domanda chiave: come integrare il lavoro consulenziale con la tecnologia, e come evolvere verso un modello di consultech.

Su una prima parte del percorso si erano già mossi in anticipo. Hanno sviluppato un sistema di intelligenza artificiale che oggi registra automaticamente circa il 60% dei documenti contabili dei loro 2.000 clienti stabili.

Ora stanno facendo un passo ulteriore. Stanno sviluppando un prodotto software che traduce la conoscenza maturata in ambito fiscale, controllo di gestione e consulenza strategica in una piattaforma che combina software e intelligenza artificiale.

L’MVP (prodotto minimo funzionante) è previsto per aprile 2026 e coprirà attività come recupero fiscale, recupero crediti e controllo di gestione. Non più solo consulenza erogata attraverso le ore delle persone, ma consulenza accessibile tramite una piattaforma, in cui il cliente può acquisire informazioni in autonomia e il consulente intervenire quando serve.

Una cassetta degli attrezzi per trasformare l’organizzazione

Vittorio elenca i risultati in modo sintetico: le decisioni sono più rapide, hanno trovato più rapidamente il fit tra offerte e segmenti, hanno alleggerito la struttura, la governance è più forte, stanno lavorando su automazioni e digitalizzazione.

Ma quello che emerge chiaramente dal suo intervento non è tanto una lista di risultati. È il fatto che sono riusciti a portare metodi condivisi dove prima c’era frammentazione.

“Se vi posso dire che cosa mi ha dato il master: il master mi ha dato un linguaggio e una serie di strumenti e di metodi per poter parlare con tutte le aree aziendali. Ancora oggi mi chiedono: come può una persona proveniente dall’area Marketing conoscere tutti questi aspetti?”

Il suo consiglio per progettare la scalabilità è pratico: “capite chi sono i vostri clienti, con cosa li servite, ragionate sul modello di governance e di delivery, e portate i vostri casi nel Master. Perché quello che succede è che si crea una community con i colleghi del corso, affrontate i temi reali direttamente con loro, e si creano rapporti che aiutano a portare questi strumenti in azienda.”

Il paradosso delle grandi aziende

Come ha sottolineato il professor Bonaccorsi alla fine dell’intervento di Vittorio: “Vittorio lavora in un’azienda già grande, già quotata. Però si rende conto che tanti pezzi non sono funzionali alla crescita perché sono ereditati da tradizioni, modelli organizzativi, pratiche precedenti.”

E ha aggiunto: “Le grandi aziende sono diventate grandi per tante ragioni, ma hanno ereditato modelli di pensiero e di organizzazione non agili, non veloci, non capaci di flessibilità, di crescita, di apprendimento. Si caricano di inerzia invece che di strumenti.”

La storia di Vittorio è esattamente questa: come porti strumenti dentro un’organizzazione grande che ha ereditato complessità. Come razionalizzi un ecosistema frammentato. Come crei governance forte dove c’era autonomia dispersiva. Come passi da crescita a strappi a crescita controllata.

Non è una storia di startup che scala. È una storia di azienda già grande che deve smontare e rimontare se stessa per continuare a crescere in modo sostenibile.

Vittorio Gualtieri è uno dei quattro ex partecipanti che hanno raccontato il loro percorso durante il Virtual Open Day del 4 dicembre 2025, insieme a Giuseppe Zarbo di EsseTech, Valentina Del Prete di Seacom e Donato Ciao di GRUV.

La V edizione del Master in Scalability parte il 6 marzo 2026. Le iscrizioni chiudono il 6 febbraio 2026.

Se vuoi capire se questo percorso può aiutarti ad affrontare una sfida simile, puoi scaricare la brochure completa: include tutti i dettagli del Master e l’accesso alla registrazione integrale del Virtual Open Day, per seguire direttamente l’intervento di Vittorio Gualtieri.

Per continuare la lettura:

> Quando la crescita è lineare: riconoscere gli ostacoli nascosti nei modelli di business. Andrea Bonaccorsi, direttore del Master in Scalability

> “La crescita stava diventando un problema”: quando ogni nuovo cliente costa più di quanto rende. Giuseppe Zarbo, R&D Manager di EsseTech S.R.L.

> “Non fate il Master in Scalability, diventerà un’ossessione”: quando la consapevolezza è insieme una benedizione e una maledizione. Valentina Del Prete, General Manager di Seacom S.R.L.

> Fondare un’impresa una settimana prima del Master: costruire un modello scalabile in un settore che rifiuta la crescita. Donato Ciao, Chief Executive Officer di GRUV S.R.L.